Mokymo valdymas – naujas vadybininko vaidmuo

Mokymas – ketinimai ir rezultatai

Dažnai saviškių aplinkoje vadybininkai pabrėžia Lietuvos specifiką, dėl kurios esą beprasmiška studijuoti ir taikyti vakarų vadybos patirtį. Jiems galima būtų atsakyti Frederiko Filipso žodžiais: „Mano manymu mums, vadybininkams, reikėtų atsisakyti gynybos pozicijos. Galime dejuoti ir skųstis, kad daugelis dalykų pasaulyje blogai sutvarkyti, tačiau egzistuoja viena vieta, kurioje iš tiesų galime atlikti kažką realaus – tai mūsų kompanija. Čia galime sukurti ryšių sistemą, kolektyvą, darbo atmosferą. O susitvarkę savo namuose, galėsime tikėtis rezultatų ir už jų ribų“.

Pagerinti pavaldinių, organizacijos darbą – viena pagrindinių vadovo užduočių; jeigu jam nekaip sekasi, veikiausiai jam nepavyks tapti geru vadybininku. Ir atvirkščiai, tobulindami savo pavaldinių dalykinę kompetenciją, patobulinsite savo, kaip vadybininko dalykinę kompetenciją. Vadovaujantis pagrįsta mokymu žmonių valdymo koncepcija, svarbu pripažinti, kad mokymosi procese vienodu mastu dalyvauja ir pavaldiniai, ir vadybininkas. Mokymosi efektyvumas priklauso nuo atitinkamų šalių santykių. Vadybininkas turi dalyvauti tame pat mokymosi procese, kaip ir pavaldiniai.

Akivaizdu, kad organizacija turi mokytis, kad galėtų sėkmingai diegti pakeitimus, bet ji turi ir keistis, kad gebėtų mokytis.

Toliau pagrindinį dėmesį skirsime bendroms ypatybėms, kuriomis pasižymi tiek mokymo, tiek valdymo procesai, jų tarpusavio ryšiams ir susikirtimo sritims.

Šiame straipsnyje panaudota Atvirojo Didžiosios Britanijos universiteto kurso „Plėtros ir pokyčių valdymas“ medžiaga. Šis kursas dėstomas Lietuvoje pagal Atvirojo nuotolinio mokymo sistemą.


Mokymo valdymas – naujas vadybininko vaidmuo


Būtų neteisinga ir per daug supaprastinta manyti, kad mokymosi procesai ir valdymo procesai – tai viena ir tas pat. „Mokymasis“ ir „valdymas“ dažnai priklauso visiškai skirtingoms žmogaus veiklos sritims. Tačiau būtų neteisinga ir neįvertinti, kiek daug panašumų turi jų koncepcijos, tikslai ir metodai. Kasdienės praktikos lygmenyje, kai kažkas turi kitaip atlikti darbą arba pradėti naują veiklą, arba pakeisti ankstesnius darbo metodus ar elgseną, šiuos procesus lydi naujų žinių ir įgūdžių įgijimas, tai padeda surasti alternatyvius uždavinių suvokimo ir atlikimo būdus. Todėl viso mokymosi procesų diapazono ir visų šių procesų niuansų suvokimas bei įvertinimas padės vadybininkams naujai pažvelgti į savo pačių ir savo pavaldinių veiklą.

Mokymosi tikslai ir formos gali gerokai skirtis. Adaptyviuoju mokymu siekiama išugdyti gebėjimą suvokti naujas situacijas ir jas įveikti. Šis metodas apima analizę to, kas sukurta praeityje, kai tikslas – atlikti pakeitimus, reikalingus norint patenkinti naujus specifinius reikalavimus. Pagrindiniai klausimai šiuo atveju gali būti, pavyzdžiui: „Ką esu padaręs?“, „Kokie veiksmo aspektai buvo teisingi?“, „Ką galima buvo atlikti geriau?“, „Kaip galime išspręsti šią problemą?“. Generatyviniu mokymu siekiama išugdyti gebėjimą naujai žvelgti į pasaulį ir į konkretų darbą bei organizaciją. Toks mokymas orientuotas į ateitį, nukreiptas į veiklos pervertinimą ir naujų požiūrių suformavimą. „Ką galėtume padaryti?“, „Kur glūdi problema?“, „Kokiais būdais galima nagrinėti šią problemą?“, „Kas gali nutikti ir kokios gali būti pasekmės, jeigu...?“

Mokymosi pagrindas – kūrybinė įtampa tarp visuotinai pripažinto požiūrio ir gilios realybės bei praktikos analizės. (Ji analogiška įtampai tarp vadybininkų siekių bei idealų (to, ką jiems reikėtų daryti) ir realybės bei kasdienės praktikos sudėtingumo (ką jie iš tiesų veikia dabar).

Mokymuisi reikalingas didelis dėmesys kontekstams ir procesams, taip pat uždaviniams ir pageidaujamiems rezultatams. Kaip vadybininkai „projektuotojai“ gali palengvinti mokymosi ir raidos procesą, veikdami ne tik kaip charizmatiniai lyderiai arba kompetentingi varomieji modeliai, bet ir keisdami aplinkybes, darančias poveikį dalykinei darbuotojų kompetencijai ir formuojančias šią dalykinę kompetenciją – tiek savo, tiek pavaldinių. Tokiomis aplinkybėmis gali būti: vertybės, procesai ir procedūros, strategijos ir kt. Efektyviam mokymuisi reikia sukurti „bendros nuosavybės“ (dalyvavimo) atmosferą. Strateginio mąstymo ugdymas toks pat vertingas, kaip ir tinkamos bei korektiškos strategijos skleidimas.

Besimokant reikia išugdyti gebėjimą giliau intuityviai suvokti esamą padėtį. Vadybininkai „mokytojai“ turi skatinti ir remti gebėjimą identifikuoti ir kritiškai vertinti „mentalinius modelius“, t.y. bazinius įsitikinimus, prielaidas, vertybes ir teorijas apie tai, kaip veikia pasaulis. Mokėjimas atskirti „gryną“ teoriją nuo taikomos praktikoje, pagalba besimokantiems įgyti pasitikėjimo ir gebėti analitiškai bei savikritiškai mąstyti, mokėti identifikuoti tarpusavio ryšius ir santykius, sistemas ir procesus, o ne tik atskirus įvykius, aptinkant problemas, slypinčias už akivaizdžiai matomų simptomų – visa tai įeina į mokymo procesą.

Naudingas pradžios taškas yra kasdienės veiklos tyrimas atsižvelgiant į personalui reikalingų naujų vaidmenų ir įgūdžių suvokimą.

Efektyviam mokymuisi organizacijoje reikia sukurti atvirumo ir bendro dalyvavimo šiame procese atmosferą. Mokymas negali būti primetamas pavaldiniams tik dėl to, kad turite formalią valdžią ir einate tokias pareigas. Todėl būtina paaiškinti kolegoms ir pavaldiniams vadovo veiksmus. Daugeliu atveju būtent tuo metu, kai dalinatės su kitais savo žiniomis, išryškėja pagrindinės „mentalinių modelių“, „deklaruojamų teorijų“ problemos, rizika ir iššūkiai, susiję su generatyvinio mokymo plėtra.

Kokie yra mokymo pagrindai?

Konkretaus darbuotojo pageidautinų veiklos rezultatų identifikavimas nenustato automatiškai jo mokymo eigos. Pasirenkant tikslus ir efektyvų mokymo metodą Jums ir Jūsų pavaldiniams būtų naudinga atsižvelgti į sisteminio mąstymo suvokimą. Reikia kruopščiai vertinti stebimus veiklos rezultatus mokymo poreikio požiūriu.

Taip pat atsargiai reikia nagrinėti individualius tikslus, spendžiant klausimą, kaip veiklos rodikliai atspindi mokymosi poreikį. Jeigu norime padėti kam nors suvokti ir įveikti akivaizdžius jo veiklos trūkumus ir neatitikimus, būtina įvertinti, kokių tikslų jis nori tuo pasiekti.

Jeigu norime, kad mokymas būtų efektyvus veiklos rezultatų gerinimo (ir jų aukšto lygio palaikymo) prasme, reikia griežtai ir kritiškai nagrinėti praktinį vadybininko ir jo pavaldinių darbą, pokyčių diapazoną ir rezultatų diapazoną.



Mokymo rėmimas

Sprendžiant mokymo problemas tokiais pat būdais, kokiais sprendžiami techniniai, profesiniai klausimai (ginant savo nuomonę, informuojant, instruktuojant, įteigiant, įtikinant ir t.t.), nepavyksta gauti norimus rezultatus. Tokie metodai šiuo atveju neveikia, todėl atsiranda paradoksas – nederamas įgūdžių taikymas už jų pritaikomumo ribų.

Memfordas pateikia keletą naudingų patarimų vadybininkams, kaip padidinti jų personalo veiklos efektyvumą. Jis teigia, kad gerai pasirodę šioje srityje vadybininkai pasižymi šiomis savybėmis:
Atskleidžia stipriąsias ir silpnąsias savo pavaldinių savybes, jų nesugniuždydami.
Skatina savo pavaldinius tiek materialiai, tiek morališkai (psichologiškai) už riziką, kurią šie prisiima stengdamiesi savarankiškai tobulėti.
Aktyviai ieško galimybių sukurti palankią personalo mokymui atmosferą.
Skiria savo asmeninį laiką darbuotojų tobulinimui, pavyzdžiui, aptardami ir analizuodami jų gamybinę veiklą mokymo tikslais.
Įtraukia pavaldinius į svarbių savo uždavinių realizavimą (neapsiribodami rutininių reikalų delegavimu).
Dalinasi tam tikromis savo problemomis ir rūpesčiais su personalu ir daro tai veikiau personalo interesais, o ne tam, kad tiesiog pasiguostų.
Jie daugiau klausosi, nei kalba.
Niekada nesako ir nereikalauja „daryk kaip aš“.
Rizikuoja pabloginti savo skyriaus rezultatus vardan galimybės išmokyti personalą.


(Memfordas, 1980)

Memfordas pažymi, kad „Labai nedaug vadybininkų yra pasirengę taip elgtis“. Jo manymu, tai priklauso nuo organizacinės struktūros ir psichologinių vadybininkų savybių. Esame linkę interpretuoti tai kaip „sumanaus nekompetentingumo“ atvejį, atsirandantį dėl nepakankamo suvokimo, kad viena pagrindinių vadybos funkcijų – atsakomybė už dalykines pavaldinių savybes. Kitas sunkumas yra tas, kad daugelis vadybininkų nežino, kaip atlikti Memfordo sąraše nurodytus veiksmus – kaip efektyviai išnaudoti visus būdus pageidaujamiems, bet sunkiai įgyvendinamiems tikslams pasiekti.

Būdami technikos specialistai arba savo srities ekspertai, vadybininkai įgyja žinias ir patirtį, kuria vadovaudamiesi priima autoritarinius sprendimus, teikia autoritetingus patarimus ir sukuria pasitikėjimą tuo, ką daro. Daugeliui vadybininkų nežinoti, ką daro, arba nežinoti, kas vyksta – blogiausia ir rizikingiausia situacija. Techniniuose reikaluose vadybininkai laiko save išprususiais ir kompetentingais. Tai gali turėti pražūtingas pasekmes „žmogiškam“ vadybininko vaidmeniui, būtent personalo valdymo ir mokymo srityje. Neskirdami techninės kompetencijos nuo bendrosios kompetencijos, vadybininkai pradeda valdyti žmones, pateikdami nurodymus, paliepimus, rekomendacijas ir kitų žmonių vertinimą. Visa tai, be abejonės, lemia „stumk“ tipo kalbos kategorijų vyravimą.

Tačiau vadybininkai neturėtų taip elgtis. Klausimų, ypač atvirų, gausumą reikėtų laikyti proto smalsumo, o ne neišmanymo simboliu. Kompetentingi vadybininkai – nėra tie, kurie žino atsakymus į visus klausimus. Tai, kad klausinėjate, nėra Jūsų nekompetentingumo liudijimas, nes klausimai – būtinas vadybininko darbo elementas, leidžiantis jam kaupti informaciją ir mokytis.

Kaip kalbate nemažiau svarbu, už tai ką kalbate. Sėkmingas mokymas, vadinasi ir dalykinių savybių tobulinimas Jūsų organizacijoje tam tikru mastu grindžiamas metodais, kuriuos Jūsų ir Jūsų kolegos taikote santykiuose su savo pavaldiniais. Vadybininko kalbos ir elgsenos ypatumai yra lemiami tiek planuojant, tiek remiant darbuotojų mokymą.

Tačiau tai dar ne viskas. Toks pat lemiamas veiksnys yra aplinkos, kurioje veikiate, struktūra ir kultūra.

Salimanas ir Batleris atkreipia dėmesį į įvairius barjerus organizuojant mokymo procesą organizacijose:
Formalaus mokymo ir pasitobulinimo programos gali prieštarauti kasdieniam neformaliam mokymuisi. Pastarąjį formuojančios vertybės ir paskatinimai gali griauti pirmojo metodus ir tikslus.
Bandant pereiti prie „švelnesnių“ decentralizuotų struktūrų, vietiškumas ir grynai techniniai samprotavimai gali būti naudojami status quo išsaugojimui.
Savišvieta gali būti politizuota ir panaudota apsigynimui nuo naujovių. Tai glaudžiai susiję su valdžia ir kontrole, pagrįsta informacijos valdymu organizacijos viduje.
Ištikimybė grupiniams interesams ir kompromisai gali trukdyti atvirumui ir novacijoms, kurios būtinos norint mokytis ir keistis.

Net tais atvejais, kai organizacijos oficialiai remia mokymąsi ir pasitobulinimą, dažnai egzistuoja išmokto bejėgiškumo arba sumanaus nekompetentingumo plėtros rizika.

Žmonės organizacijoje sąveikaudami suformuoja visuotinai pripažintų pažiūrų sistemą į „kolektyvinį pritarimą ir tam tikro elgesio sankcionavimą“, kuri sudaro organizacijos kultūrinę aplinką. Suformuluota kultūra diktuoja savo kūrėjams elgesio, mąstymo ir veiklos būdus, kurie tam tikromis aplinkybėmis gali trukdyti įdiegti žymias novacijas ir lemti „išmokto bejėgiškumo“ situaciją. Formuojama tokia psichologinė būsena, kai žmonės nesugeba suformuluoti savo problemų taip, kad jos taptų išsprendžiamos, t.y. bandymai išspręsti problemas gali peraugti į kultūrinių suvaržymų problemas.

Kompanijos gebėjimas mokytis turi būti sistemingai kontroliuojamas, t.y. organizacijos gebėjimas rekonstruoti ir adaptuoti savo žinių bazę (sukurtą iš įgūdžių, metodų, struktūros ir vertybių) turi tapti pagrindiniu vadybininkų uždaviniu. Jie taip pat turi mokėti įvertinti, ar organizacija sugeba sugriauti pasenusius principus, tuo pat metu sukurdama naujus, labiau atitinkančius situaciją.

Jeigu globalizacijos sąlygomis rinkotyros, rinkodaros, finansų ir gamybos procedūros linkusios tik imituoti veiklą, atitinkamai sumažėja organizacijos konkurenciniai privalumai... taigi gebėjimas mokytis greičiau už konkurentus tampa papildomu privalumu.